IT治理似乎已经不是一个新名词了，至少在广泛流行的IT专业媒体上。但是到目前为止，又有多少企业在真正进行IT治理呢？而对于管理方法和体制都非企业化的zf部门，他们是否又需要IT治理呢？

近年来，随着zf体制改革的深入，电子政务建设已经成为zf部门转型的重要支撑。而《信息公开法》、《电子签名法》的公布更是为政务信息化深入提供了法律保证。当我们看到政务信息化为zf带来改变的时候，我们也看到了zf部门的IT投入费用的大幅上涨。毕竟随着电子政务的完善，IT已经不是简单地使用几台计算机，完成一些手工报表，已经开始从海量数据收集、分析到向为zf决策提供支撑上转变。这些在先进IT技术和设备上的投入一定会带来IT费用的巨幅增长，而这些费用的来源是纳税人的贡献。可是我们看到的现象，似乎到目前为止，在zf部门内部，信息和IT依然是最不被了解的关键资产。
概念区分

在我们探讨IT治理的时候，我们要区分IT治理和IT管理的区别。在《IT治理》一书中，我们看到IT治理的定义是：在IT应用过程中，为鼓励期望行为而明确的决策权归属和责任担当框架。IT治理是决定谁来系统地制定、执行这些IT决策问题。通俗地说，IT治理就是关注IT到底要做什么，怎么做，谁来做决策，谁去参与决策，谁去实现这个决策的问题。IT治理实际上是要解决整个信息化的生产关系是什么样的。如果没有好的IT生产关系，生产出来的IT系统不可能是一个成功的系统。而IT管理则是则是制定和执行这些IT决策的过程。对于另一个概念——IT技术管理，从字面上可以清楚是更关注于IT技术的选择和应用层面。

从上述几个概念，我们也许可以看出其中的一些差别。IT治理更多地需要和组织的业务、战略、资产、人力等各个方面紧密结合，是一套组织架构和机制保证，而非少数一撮人的拍脑袋所为。今天在我国zf进行体制改革和组织变革的过程中，同时要进行信息化建设，IT治理的重要性也将日益凸显起来。IT建设如何适应zf部门的变革，最终使IT系统发挥高效率，才能使得纳税人的资金被有效使用？这个问题将随着中国的民主政治改革进程的深入，拷问相关的行政人员。
zfIT治理现状

谈到zf部门的IT治理，其实不能脱离zf部门IT建设方面的现状。目前zf部门的信息化建设处于这样一个阶段：最初是业务部门向IT技术部门描述需求，由IT技术部门来负责业务实现，似乎IT的决策权是在IT技术部门手中。但随着IT技术的普及，业务部门开始渐渐开始了解IT，于是业务对IT的需求越来越急迫。在一个没有IT治理框架的组织架构下，很容易出现的一个现状，就是急用优先。渐渐地，zf部门的业务系统成为一个个分散，且封闭的系统。而随着业务部门之间的关联性越来越大，不同业务部门需要一起，联合在一起对IT系统进行规划，这样就逐渐产生了形成一个IT战略部门的需求。

在《IT治理》一书中，我们看到作者总结了不同类型决策的治理原型，即业务君主制、IT君主制、封建制、联邦制、IT双寡头制和无zf制。如果将不同的治理原型与目前zf部门来对应的话，现在我国zf部门的信息化建设是处在从封建制向联邦制的过渡阶段。

现在，国内zf部门中最常见的信息化管理机构是信息化领导小组和信息化办公室（简称信息办）。往往，现在的信息办会和zf的常设机构联系在一起，如常设机构为某某司或者某某部，但其对外需要有另外一块牌子，以这个牌子所赋予的职责去履行更高层面的行为，以及应该承担的协调工作。这也就是今天zf部门的信息化办公室的现状。一般在信息化办公室里面又会成立一些虚拟组织，比方说技术组，业务组，架构组等，然后根据信息化建设任务阶段性的不同来安排人员。但这些与IT治理所要实现的，以及所具备的能力还相差甚远。

zfIT治理的需要

围绕IT治理，从zf部门来看，它必须要有一个信息化建设管理体制的设计，这个体制带来信息化的建设管理制度，然后底下会产生规划管理，需求管理，项目管理，开发管理，运维管理，以及人力资源、运行维护等不同管理制度。只有当这些都梳理结束之后，zf部门的每一个人才清楚现阶段的主要工作是什么。

当我们看到zf部门的治理模式是从封建制向联邦制转型的过程中，我们要清楚什么是决策层和参与决策层？什么是提供支持、帮助和分享的部门？这样就要求需求提出部门，业务规划统筹部门，技术提出部门等之间存在一个有序的工作关系。而这样的机制是需要流程来支撑的，流程又需要有一些手段来保障。

以IT项目的需求管理为例，这个管理就非常复杂。而其他的任何一项管理的复杂程度也都非常高。当zf部门进行IT治理的时候，就需要回答三个问题。首先就目前zf部门信息化的外部和内部情况进行分析；其次了解下一步到底要做哪些事，以及整个IT建设的定位；然后分析这些事情，有哪些是需要决策的，需要技术方面的，需要业务方面的？将这些工作看成一项持续性的工作。包括开发，测试上线等具体工作是由哪一个部门执行？什么环节按照什么制度去做？要完成这个事情，外部和内部的资源如何保障？等等。这样才能使IT治理逐渐上轨道，让所有的参与者也都能够分享IT治理的成果。

IT治理缺位的风险

现在我国zf部门的管理模式基本是首长负责制，即纵向向领导汇报，缺少横向沟通的渠道、文件支撑、文化氛围和技术手段。正因为此，横向汇报的人可能会遭致不信任，为自身工作带来不利。虽然zf部门领导也在号召“有关部门要加强协调，有关人员要主动配合”。但却无法明确“有关”的具体所指。如果没有IT治理来进行有效保障，就目前zf的管理模式，对于跨部门IT项目的协调实施难度都将加大，成本将增高。

今天zf部门要进行IT治理，意味着文化方面需要转型。事实上，zf部门在IT管理这个层面上都没有做好。比如具体在如何进行开发？内部和外部资源如何有效的合作？软件的需求如何有效和业务进行结合？在运行维护方面，如何进行问题跟踪？等等都是具体的IT管理方面的问题。因此在这种情况下，zf部门在IT管理方面还有很多工作需要深入和细致。

当IT治理缺位的时候，我们不知道决策由谁决定？技术由谁决定？业务和技术统一的时候，资金人员如何保障？人力资源的安排和业务战略的安排如何？他们是否能够协同？而且当内外人力资源竞争的时候，如何留下关键人员？如何创造一个体制和机制激活zf部门的优秀人员？等等。而制度和流程如何跟组织结构相结合是zf部门IT治理中的又一大难题。

最近一些zf部门机构设置的调整，也在进行IT治理方面的探索，是希望加强信息化的管理和技术两方面的能力。但更为重要的是这些岗位上的人员如何去适应、调整这样的角色变化，从而站在更高的层次上，推进IT治理。这样，IT治理可以在这个大制度下，通过一系列的工作规则，工作流程，工作手段等各种各样的机制，然后通过这个机制，逐渐促成一种文化。
纵观IT治理在zf部门的作用，可以说zf部门需要IT治理。但要达到真正意义上的IT治理，将是一个非常漫长的过程。今天zf部门的大规模信息化投入，做好了能带来价值，带来变革。倘若失败，不仅耗费很多纳税人的钱，还有可能一蹶不振，因噎废食。